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    著名涂料品牌立邦破局:从涂料商到服务商

    2015-08-21 09:01:40 发布  本站原创   【字体: 】   浏览
    【导读】由制造商向服务商转型是一项浩大的工程,提倡多做少说的立邦已为此在产业上下游布局多年。无论是为人津津乐道的天猫“史上最牛送货服务”,还是近两年广告铺天盖地的立邦刷新服务,抑或是并不被看好的进军上游底材市场的决定等,都是立邦为打造差异化竞争力、开拓市场蓝海布下的棋子。

        新加坡立时集团(Nipsea Group)旗下的立邦涂料1992年进入中国,已成为国内装修涂料市场的领军者之一,粗略估计市场占有率超过20%。虽在技术、品牌等方面积累了一定优势,但立邦也与其他涂料企业一样,面临红海之困。中国房地产业此前10年左右的爆炸式增长带来了涂料行业的一度繁荣,同时也导致产品同质化竞争愈演愈烈;近几年的经济结构调整中止了涂料业的高歌猛进,行业整体产量及产值的增速都出现明显下降趋势。加之消费者需求升级与互联网经济带来的冲击,立邦究竟往何处去?

      2014年,立邦向外界高调宣布开启品牌升级计划,,对使用多年的企业品牌标识进行更新:原有红色鈥淣鈥澴直晔吨星度氲挠⑽拟淣IPPON PAINT鈥潱钔苛希┍蝗サ簦也嘣黾逾溋钼澚礁鲋形淖郑馕蹲拧覆恢皇峭苛(Paint)」,品牌未来发展将拥有更多发展可能。这一看似小小的改变已经昭示了立邦的转型野心:突破传统涂料制造商的身份局限,向鈥溔轿煌苛戏裆题澋哪勘曷踅

      由制造商向服务商转型是一项浩大的工程,提倡多做少说的立邦已为此在产业上下游布局多年。无论是为人津津乐道的天猫鈥準飞献钆K突醴疋潱故墙侥旯愀嫫烫旄堑氐牧钏⑿路瘢只蚴遣⒉槐豢春玫慕嫌蔚撞氖谐〉木龆ǖ龋际橇钗蛟觳钜旎赫Α⒖厥谐±逗2枷碌钠遄印

      让经销商送货上门

      刚开始,经销商对立邦送货上门的要求十分抵触。为了一桶两桶涂料去送货会增加成本,将涂料提到楼上这种活更是没人爱干。

      涂料作为一种需要上墙才能看到最终效果的半成品,对物流、售后等都有较为特殊的要求,涂料企业通常会构建一个庞大的线下经销商网络作为支撑。2014年,立邦在全国拥有2000家左右经销商、10000家左右专卖店、20000多个分销点。向服务商转型,要求企业将销售和服务下沉到终端消费者,而实现这一点必须依托立邦已有的销售网络,能否调动经销商的服务积极性成为成败关键。

      立邦找到的突破口有些出人意料:搭建电商平台,让各地经销商负责送货上门,由此逐步培养其服务理念。

      2010年,立邦官网搭建官方商城启动线上销售;2011年,立邦在天猫商城开设官方旗舰店;此后又陆续在苏宁易购、新浪家居、亚马逊等电商平台开设官方商城。尽管均以官方店铺的面貌出现,但立邦采取的并非一般的直营模式,而是为经销商搭建平台,自己只扮演电商转单的角色:线上产生的订单按照下单消费者所在的区域进行分配,由相应区域的经销商负责终端配送,消耗的是经销商的原有库存,扣除成本外的剩余收益也全部由经销商获得,同款产品的线上线下价格相差无几。正因如此,立邦的电商业务几乎不存在传统企业通常遭遇的线上与线下渠道利益冲突的困扰。

      平台搭建好后,立邦要求各地经销商接单后必须送货上门。期望通过这种方式帮助经销商真实了解消费者的需求,提供针对性的帮助,提升客户满意度。鈥溒涫抵匾牟⒉皇且撬屯苛希欠⒄狗瘛N颐窍M掏ü坏ヒ坏ネ苛纤偷较颜呒抑校侵苯踊ザ私馑堑恼媸敌枨螅箍梢悦夥烟峁┳ㄒ抵傅迹诰蚨钔獾纳袒鸾ナ蛊涮寤岬椒竦募壑怠b澚钪泄懿弥又辛炙担突跎厦呕岱⑾趾芏嘧诘昀镅垢换嶂赖奈侍猓热缦颜咭蛭欢虼硗苛稀⒂么砦蟮姆椒ㄊ褂猛苛系龋腹飧龉蹋苋梦颐堑木陶媸档牧私獾较颜咝枨螅又醒埃攵孕缘陌镏梢源锤叩穆舛取

      然而但让经销商接受这一理念远非易事,为此立邦采取鈥湴牍低ā朐际澋姆绞剑蚓檀锪罴岢值姆竦枷颍锲湟馐兜椒竦某ぴ都壑邓凇S诖送保钋苛ν菩锈溒勰J解潱杭唇杓⑵艿母拍睿萸蚪钤谥泄氖谐』殖善恳黄付ㄒ患揖潭兰掖恚湓谄诘南喙乩媸芰畋;ぁD壳傲钤谌栌1700多个片区,划分之细在业内几乎无人能及,相关业务和责任能有效落实到位,鈥湹碧煜碌ィ碧斓交踱澋奶烀ㄢ準飞献钆K突醴疋澕从纱硕矗币参竺娴姆裆洞蛳铝嘶 

      刚开始经销商对立邦送货上门的要求十分抵触,毕竟就算跟消费者在同一个城市,为了一桶两桶涂料去送货也会增加成本,将涂料提到楼上这种活更是没人爱干,钟中林称之为立邦发展电商初期碰到的最大困难。做过经销商培训的立邦大学校长徐穆德对此深有感触:鈥湸惩苛暇毯芏喽际怯推峁こ錾恚逃狡毡椴皇翘摺6夜ズ艹な奔淅镉捎谡鐾苛鲜谐》⒄寡杆伲窃诘昀锏壬馍厦啪涂梢粤耍恍枰悸欠裎侍猓嘉浜苣选b

      耐心培训沟通是一方面,从根本上推动经销商转型的则是立邦自2007年起开展的渠道变革。当时钟中林刚刚出任立邦中国区总裁,他针对立邦早期快速扩张带来的经销商缺乏管控、假货窜货责任难落实等问题,强力推行鈥溒勰J解潱杭唇杓⑵艿母拍睿萸騁DP和人口购买力将立邦在中国的市场划分成片,每一片指定一家经销商独家代理,其在片区内的相关利益受立邦保护。目前立邦在全国设有1700多个片区,划分之细在业内几乎无人能及,相关业务和责任能有效落实到位,鈥湹碧煜碌ィ碧斓交踱澋奶烀ㄢ準飞献钆K突醴疋澕从纱硕础

      对于立邦的服务转型来说,片区销售模式的核心价值是使经销商真正有动力服务好片区内的消费者,从而与立邦建立长期的伙伴关系。鈥溛薹ㄈ繁>痰木妫薹ㄓ胨晌锇楣叵担趺纯赡苷嬲度耄慷桃坏┏晌桓銮虻‘片管’,就会像片警照顾一方老百姓一样去服务消费者,消费者对他的服务满意,就会为他带来更多的生意。这样的概念经销商更容易接受。鈥澰谥又辛挚蠢矗勰J绞橇畲撕笏猩饽J降幕 

      基于此,立邦采取鈥湴牍低ā朐际澋姆绞剑蚓檀锪罴岢值姆竦枷颍锲湟馐兜椒竦某ぴ都壑邓冢榷艘慌贤罾砟畹暮献骰锇椋芸煸谙呱献龀隽丝诒参竺娴姆裆洞蛳铝嘶 

      

      

     
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